Wir müssen wieder mehr leisten…
… Einverstanden. Reden wir über die Bedingungen.
Fast jeder kennt diesen Gedanken – aus der eigenen Vergangenheit oder von jemandem im näheren Umfeld: „Ich bin hier komplett ersetzbar. Wenn ich morgen nicht mehr da bin, fällt das niemandem auf."
Dieser Gedanke entsteht nicht aus Faulheit. Er entsteht dort, wo ein Unternehmen seine Angestellten ausschließlich als Ressource betrachtet.
Trotzdem lautet die Botschaft, die seit Monaten aus der Politik kommt, ungefähr so: Wir müssen alle wieder mehr leisten. Zu viel Teilzeit, zu viele Krankentage, zu wenig Einsatz – so wird das nichts mit dem Wohlstand.
Dem ersten Teil widerspreche ich gar nicht. Leistung ist nichts Schlechtes, und ein Land, das seinen Wohlstand halten will, kommt ohne sie nicht aus. Meine Frage ist eine andere: Wer stellt eigentlich die Bedingungen her, unter denen Leistung entstehen kann?
Der Faulheitsvorwurf hält den Daten nicht stand
Gallup erhebt seit 2001 jährlich, wie es um die emotionale Bindung von Beschäftigten in Deutschland steht. Im aktuellen Bericht steht eine Zahl, die den ganzen Diskurs eigentlich beenden müsste: 65 Prozent der Befragten würden auch dann weiterarbeiten, wenn sie so viel Geld erben würden, dass sie es nicht mehr müssten.
Auch sonst ist die Stimmung deutlich besser als ihr Ruf. Rund drei von vier Beschäftigten sind mit ihrer konkreten Tätigkeit zufrieden. Über 60 Prozent halten ihre Bezahlung für angemessen. Gallup formuliert die Schlussfolgerung selbst ziemlich klar: Es fehlt nicht an Leistungsbereitschaft, sondern an Führung, die vorhandenes Potenzial freisetzt.
Denn gleichzeitig gilt: Nur zehn Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. 77 Prozent erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig, bringen sich darüber hinaus aber nicht ein – Gallup nennt das den emotionalen Energiesparmodus. 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Produktivitätsverluste allein dieser letzten Gruppe beziffert Gallup für 2025 auf 119,2 bis 142,3 Milliarden Euro.
Das ist kein Einstellungsproblem der Beschäftigten. Das ist ein Führungsproblem der Unternehmen.
Was mich an der Arbeitszeitdebatte beunruhigt
Wir haben uns Arbeitnehmerrechte und Arbeitszeitregelungen über Jahrzehnte erarbeitet. Die Möglichkeit, das eigene Arbeitspensum an die eigene Lebensrealität anzupassen, war einmal ein Fortschritt. Aktuell habe ich den Eindruck, dass wir diesen Fortschritt Stück für Stück wieder zur Disposition stellen – nicht per Gesetz, sondern über den Ton, in dem geredet wird.
Und das ausgerechnet in einem Moment, in dem wir es besser wissen könnten:
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat den Zusammenhang zwischen langen Arbeitszeiten und gesundheitlichen Beschwerden aufgearbeitet: Nervosität, Schlafstörungen, psychische Erschöpfung. Arbeitszeit ist deshalb kein reines Komfortthema, sondern Arbeitsschutz.
Die Hans-Böckler-Stiftung hat europäische Länder verglichen und findet einen deutlichen Zusammenhang zwischen kürzeren Wochenarbeitszeiten und höherer Produktivität pro Stunde. (Ehrlicherweise: Das ist ein Ländervergleich, keine Kausalitätsbeweisführung – Branchenstruktur und Kapitalintensität spielen mit hinein.)
In den Praxisversuchen mit verkürzter Arbeitszeit – dem Toyota-Werk in Göteborg, den Pflegeheimen im schwedischen Svartedalen, der deutschen Agentur Rheingans Digital Enabler – wiederholt sich ein Muster: höhere Zufriedenheit, weniger Krankmeldungen, mindestens stabile Produktivität. Kostenneutral war es allerdings nicht überall; in Svartedalen musste zusätzliches Personal eingestellt werden, und genau daran ist das Modell dort auch gescheitert.
Und Menschen sind unterschiedlich. Manche sind Frühaufsteher, andere laufen abends zur Hochform auf. Manche arbeiten am besten allein, andere im Team. Manche brauchen das Büro, andere das Homeoffice.
Nichts davon ist exotisch. Und nichts davon bedeutet, dass jede Firma morgen den Sechs-Stunden-Tag einführen muss. Es bedeutet nur: Die Behauptung, mehr Stunden seien automatisch mehr Leistung, ist kein Naturgesetz. Sie ist eine Annahme. Und sie ist ziemlich gut widerlegt.
Der Sprung, den ich hier mache
Dass sich der Ton in der Politik in naher Zukunft ändert, glaube ich ehrlich gesagt nicht. Auf diese Ebene habe ich auch keinen nennenswerten Einfluss – und du vermutlich genauso wenig.
Auf die Frage, wie in deinem Unternehmen gearbeitet wird, dagegen schon. Und genau da wird es interessant.
Ich habe Hoffnung, dass es Unternehmerinnen und Unternehmer gibt, die sich nicht länger auf „das haben wir immer schon so gemacht" und „das habe ich früher auch nicht gemocht, aber da musste man halt durch" verlassen wollen. Die stattdessen genauer hinschauen und fragen: Warum fällt schon wieder eine Mitarbeiterin für vier Wochen aus? Und warum möchte dieser Mitarbeiter nur noch 30 Stunden pro Woche arbeiten?
Die zweite Frage
In einem Unternehmen wird ständig die eine Frage gestellt: „Wie setze ich diese Arbeitskraft gewinnbringend ein?" Das ist legitim. Ohne diese Frage gibt es kein Unternehmen.
Ich finde nur, im Jahr 2026 sollte gleichberechtigt eine zweite Frage danebenstehen: „Wie unterstütze ich diesen Menschen dabei, seine eigenen Ziele zu erreichen?"
Vielleicht gehörst du zu denen, die das aus der eigenen Berufsbiografie kennen – das Gefühl, bei einem Arbeitgeber gut aufgehoben und unterstützt zu sein. Dann weißt du, wie viel dieses Gefühl an Einsatz freisetzt. Und wie wenig es mit Obstkörben zu tun hat.
Und jetzt die Transferleistung
Eine Investition in Mitarbeitende jenseits fachlicher Themen sieht auf den ersten Blick unwirtschaftlich aus. Sie steht auf der Kostenseite, sie hat keinen offensichtlichen Return, und in der nächsten Budgetrunde ist sie als Erstes wieder gestrichen.
Nur rechnet sich das nicht. Gallup beziffert die Unterschiede zwischen emotional hoch gebundenen Mitarbeitenden und innerlich gekündigten ziemlich konkret:
Fehltage: 5,7 Tage gegenüber 9,7 Tagen pro Jahr – rund 41 Prozent weniger. Bei angesetzten 347,20 Euro pro Fehltag summiert sich das in einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitenden auf knapp 1,4 Millionen Euro im Jahr.
Stress: Neun Prozent der hoch Gebundenen fühlen sich dauerhaft gestresst. Bei den innerlich Gekündigten sind es 41 Prozent.
Weiterempfehlung: 73 Prozent der hoch Gebundenen würden die eigenen Produkte ohne Vorbehalt weiterempfehlen. Ohne Bindung sind es 14 Prozent.
Bleibeabsicht: 80 Prozent der hoch Gebundenen wollen in einem Jahr noch da sein. Ohne Bindung: 25 Prozent. Und eine Nachbesetzung kostet laut Gallup in der Regel ungefähr ein Jahresgehalt – über Ausschreibung, Auswahlverfahren, Produktivitätsverlust und Einarbeitung.
Das taucht in keiner Zeile deiner GuV als „Kultur" auf. Bezahlt wird es trotzdem.
Der ermutigende Teil dieser Zahlen: Sie sind veränderbar. In Unternehmen, die aktiv an Führungsqualität und Arbeitsumfeld arbeiten, liegt die hohe emotionale Bindung im Schnitt bei 40 Prozent statt bei zehn. Nur: Lediglich 40 Prozent der Führungskräfte in Deutschland haben in den vergangenen zwölf Monaten überhaupt ein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe bekommen.
Wenn du also etwas Gutes für dein Unternehmen tun willst, tu etwas Gutes für deine Mitarbeitenden. Frag, wie du ihre Ziele unterstützen kannst. Und wenn es in einer Abteilung oder im gesamten Unternehmen zu Reibungsverlusten durch Konflikte kommt, investiere früh darin, diese Situationen zu erkennen und aufzulösen. Nicht erst, wenn die erste Kündigung auf dem Tisch liegt.
Für den letzten Punkt habe ich ein konkretes Angebot
Reibungsverluste ist mein Inhouse-Format für Unternehmen, die sich mehr Klarheit in ihren Teams wünschen. Wir schauen genau hin, was zu den Konflikten beiträgt, und klären das Ganze auf der Beziehungsebene.
Denn wenn alle Beteiligten sich gehört fühlen und den Eindruck haben, dass sie an ihrer Situation tatsächlich etwas ändern können, wird aus einer festgefahrenen Diskussion eine lösungsorientierte Debatte.
→ Reibungsverluste: Konfliktklärung für Teams
Das sind meine Gedanken dazu, wie wir tatsächlich an den Punkt kommen, in diesem Land mehr zu leisten. Nicht durch lauteres Fordern. Sondern durch bessere Bedingungen.
Quellen
Gallup Engagement Index Deutschland 2025, veröffentlicht im März 2026. Repräsentative Befragung von 1.700 Arbeitnehmenden ab 18 Jahren (17. November bis 20. Dezember 2025). gallup.com/de
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA): Lange Arbeitszeiten und Gesundheit. baua.de
Hans-Böckler-Stiftung, Böckler Impuls: Kurze Arbeitszeit, hohe Produktivität. boeckler.de
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Kurzbericht 13/2018 zu Arbeitszeitwünschen. doku.iab.de
Übersicht zu Praxisbeispielen verkürzter Arbeitszeit (Toyota Göteborg, Svartedalen, Rheingans Digital Enabler): hire.workwise.io
