Über die ungeschriebenen Regeln, die ein Team wirklich steuern — und warum auch die Leisen sie am Leben halten.
Stell dir vor, du sitzt mit dem neuen Kollegen beim Kaffee. Woche zwei, das offizielle Onboarding ist durch, und er fragt dich, worauf er achten muss.
Was du ihm jetzt erzählst, steht in keinen Unterlagen.
Diese Abteilung rufst du nach drei nicht mehr an, da bekommst du keine Antwort. Die Kollegin sprichst du vormittags besser nicht an, sie hat vermutlich eine kurze Nacht hinter sich. Und bei manchen klopfst du nicht einfach — oder wenn du klopfst, bringst du die Entschuldigung gleich mit ins Zimmer, die legitimiert, warum du überhaupt da bist, noch bevor du deine eigentliche Frage stellst.
Das sind die ungeschriebenen Regeln. Sie stehen in keinem Betriebshandbuch, sie kommen aus keinem Prozessworkshop, und sie bestimmen trotzdem, wie in deinem Team tatsächlich gearbeitet wird. Sie sorgen dafür, dass es gut läuft — oder dafür, dass ihr euch jeden Montag im Teammeeting ansieht und die Stimmung gereizt ist, ohne dass jemand benennen könnte, woran das liegt.
Woher sie kommen
Niemand beschließt diese Regeln. Sie entstehen.
Aus Projekten, die gut gelaufen sind, und aus denen, die schlecht gelaufen sind. Daraus, dass Menschen jahrelang zusammenarbeiten. Und daraus, dass Eigenarten und Weltbilder aufeinandertreffen, ohne dass es jemals eine Gelegenheit gab, darüber zu sprechen und ein Verständnis für die Sicht des anderen zu entwickeln.
Was bleibt, ist ein Erfahrungswert. Jemand hat um halb vier angerufen und sich geärgert. Jemand hat vormittags gefragt und eine knappe Antwort bekommen. Jemand hat ohne Vorwarnung an einer Tür geklopft und einen Blick geerntet, den er nicht nochmal haben will. Aus Erfahrungen werden Muster, aus Mustern Regeln — und Regeln werden weitergegeben.
Sie sind Selbstschutz, und das ist berechtigt
Es wäre leicht, das als Klatsch abzutun. Es ist aber das Gegenteil: Es ist das Ergebnis von Leuten, die ihre Umgebung über Jahre genau gelesen haben.
Diese Regeln schützen dich. Im harmlosesten Fall vor einem komischen Seitenblick. Dann davor, keine Hilfe zu bekommen. Und im schlechtesten Fall davor, dass jemand laut wird, dass du für eine Frage zurechtgewiesen wirst oder dass ein Meeting vorzeitig beendet ist.
Niemand möchte auf Arbeit angeschrien werden. Niemand möchte für eine Frage abgewatscht werden, die er gestellt hat, um seine Arbeit besser zu machen. Wer unter solchen Bedingungen eine Vermeidungsstrategie entwickelt, handelt vernünftig.
Trotzdem ändert sich dadurch nie etwas.
Warum nicht darüber gesprochen wird
Meine Hypothese: Es braucht ein bestimmtes Maß an psychologischer Sicherheit im Team, damit so ein Gespräch überhaupt möglich ist.
Konkret muss zweierlei klar sein. Erstens: Wenn ich einen Kollegen auf eine Besonderheit in seinem Verhalten anspreche, kritisiere ich damit nicht ihn als Menschen. Dieser Unterschied klingt selbstverständlich und ist es im Alltag überhaupt nicht — die meisten Rückzieher passieren genau an dieser Stelle.
Und zweitens muss ich selbst in die Verletzlichkeit gehen. Denn sobald diese Regeln auf dem Tisch liegen, liegen auch meine dort.
Der unangenehme Teil
Hier kommt der Gedanke, der mir an diesem Thema der wichtigste ist.
Wenn ich eine ungeschriebene Regel einhalte, halte ich sie am Leben. Ich klopfe nicht, ich rufe nach drei nicht an, ich frage vormittags nicht — und damit bleibt die Regel wahr. Sie bestätigt sich jeden Tag selbst, und der nächste neue Kollege bekommt sie in Woche zwei weitergegeben, inklusive der Entschuldigung, die man mitbringt.
Das heißt: Mein Verhalten trägt genauso zur Aufrechterhaltung des Zustands bei wie das Verhalten des Kollegen, der laut wird. Nicht gleich schuldhaft, aber gleich wirksam.
Und es hat noch eine zweite Folge, die seltener bedacht wird. Die Sorgen der Kollegen, die so reagieren, werden dabei nie gehört. Sie erfahren nicht, welche Wirkung ihr Verhalten hat, und werden damit auch nicht eingeladen, es zu überdenken. Wer immer umgangen wird, bekommt keine Chance, sich anders zu verhalten — er merkt nur, dass seltener jemand kommt.
Mir selbst fehlt dabei umgekehrt die Gelegenheit zu fragen: Warum reagiert dieser Mensch in dieser Situation so? Und was könnte ich an meinem Verhalten ändern, damit es besser wird?
So entstehen Teams, die seit Jahren funktionieren und seit Jahren nicht miteinander reden.
Warum der Kulturworkshop daran nichts ändert
Der erste Impuls in Unternehmen ist gut gemeint und zielt daneben.
Man setzt einen Kulturworkshop auf. Dort wird über das offizielle Handbuch gesprochen. Vielleicht wird eine Du-Kultur eingeführt. Vielleicht kommt ein Feedback-Kasten dazu, vielleicht ein niedrigschwelliger Kanal, über den sich theoretisch jeder melden kann.
All das hat seinen Wert. Nur wird dort ausschließlich über die Regeln gesprochen, die vorher schon definiert waren. Was unausgesprochen war, bleibt unausgesprochen — und wirkt am Montag danach genauso weiter wie vorher.
Der Prozessworkshop hat dasselbe Problem von der anderen Seite. End-to-End-Abläufe, Schnittstellen, Durchlaufzeiten, Kennzahlen: alles notwendig, alles sinnvoll. In keinem Prozessdiagramm steht, dass man mit einer Entschuldigung ins Zimmer kommt.
Die Herausforderung ist also nicht, die öffentlichen Regeln noch einmal schöner zu formulieren. Sie ist, sich einmal gemeinsam die Regeln anzusehen, von denen alle wissen, dass sie existieren, und die niemand ausspricht.
Was es dafür braucht
Einen Rahmen. Ohne den passiert es nicht, weil es ohne den zu teuer ist für jeden Einzelnen.
Diesen Rahmen kann eine Führungskraft selbst herstellen. Das ist der längere Weg, und er kann schiefgehen. Möglicherweise fühlen sich Kollegen auf die Füße getreten. Möglicherweise verlässt jemand das Unternehmen. Dann ist das so — und es ist ehrlicher, das vorher zu sagen, als es wegzureden.
Nur hat die Alternative denselben Preis, sie stellt ihn nur später und leiser in Rechnung. Teams, in denen nicht gesprochen wird, verlieren auch Leute. In der Austrittsbefragung steht dann „neue Herausforderung", und tatsächlich war die Arbeitsumgebung so belastend, dass sich jemand nach etwas anderem umgesehen hat.
Und möglicherweise ist es genau der Schritt, der dazu führt, dass eine Woche später jemand anderes eine Sache anspricht, die ihm auf dem Herzen liegt, über die man dann diskutieren kann. So fängt es an.
Der Selbsttest
Unabhängig davon, ob du dafür Unterstützung holst, lohnt sich eine Frage. Setz dich hin und sortiere dein eigenes Verhalten in zwei Spalten:
Was tue ich, das den Status quo am Leben erhält? Welche Umwege gehe ich inzwischen automatisch? Welche Regel gebe ich weiter, ohne sie je hinterfragt zu haben?
Und was tue ich, das den Status quo infrage stellt? Wann habe ich zuletzt etwas angesprochen, das vorher nur im Kopf stattfand?
Wenn die erste Spalte lang ist und die zweite kurz, hast du dein Ergebnis. Und zwar nicht über dein Team, sondern über deinen eigenen Anteil daran — und der ist der einzige, den du ohne fremde Zustimmung ändern kannst.
Wenn dir dieser Rahmen im Team fehlt und du ihn nicht allein aufbauen willst: Genau dafür gibt es den Inhouse-Workshop. Zwei Tage, in denen die Regeln auf den Tisch kommen, die kein Prozessworkshop erreicht — und zwar so, dass am Ende klar ist, wer was wie macht, und niemand in den Scherben sitzt.
