Warum in Meetings die besten Argumente oft nicht fallen — und warum das weniger mit deinem Team zu tun hat als mit dir.
Zwischen dieser Frage und dem „Gut" liegen in den meisten Meetings etwa fünf Sekunden.
Ich kenne diese fünf Sekunden von der anderen Seite. Ich bin eher introvertiert, und wenn eine Diskussion in der Gruppe läuft, brauche ich manchmal länger, um zu sortieren, wie ich eigentlich dazu stehe und wie ich es so formuliere, dass es trägt. In fünf Sekunden schaffe ich das nicht. Also habe ich schon oft genug nichts gesagt — und dann im Auto auf dem Rückweg den Satz fertig formuliert, den ich im Raum hätte brauchen können.
Dass ich geschwiegen habe, hat niemand als Information gewertet. Es wurde als Zustimmung verbucht. Oder als „hat nichts beizutragen".
Beides war falsch.
Warum du als Führungskraft wahrscheinlich auf der anderen Seite stehst
Das ist keine Vermutung, sondern ziemlich gut untersucht.
Timothy Judge und Kollegen haben 2002 eine große Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Führung veröffentlicht. Ergebnis: Von den fünf großen Persönlichkeitsdimensionen hängt Extraversion am stärksten mit Führung zusammen. Wer von sich aus Initiative ergreift, sich in Gruppen organisiert und in Besprechungen als Erster das Wort nimmt, landet häufiger in Führungspositionen.
Interessant ist aber erst das Detail. Der Zusammenhang ist stärker bei der Frage, wer in eine Führungsrolle kommt, als bei der Frage, wer dann gut führt.
Kurz zu den Zahlen, weil sie ohne Kontext mehr behaupten, als sie hergeben. Solche Zusammenhänge werden als Korrelation angegeben, auf einer Skala von 0 bis 1. Null würde heißen: kein Zusammenhang, Extraversion sagt über Führung gar nichts. Eins wäre ein perfekter Zusammenhang: Jeder Extravertierte würde Führungskraft, und sonst niemand. Beim Hineinkommen in Führung liegt der Wert bei etwa 0,33, bei der Führungswirksamkeit bei etwa 0,24.
Beides sind damit keine großen Werte, und genau das ist der Punkt. Für sozialwissenschaftliche Verhältnisse ist 0,33 ein solider Befund — rechnerisch erklärt er aber rund ein Zehntel der Unterschiede, bei 0,24 sind es noch einmal gut die Hälfte davon. Über eine einzelne Person sagt das nichts. Es heißt nur: Über viele Menschen hinweg wird eine Tendenz sichtbar, und diese Tendenz ist beim Aufstieg deutlicher als bei der Frage, wie gut danach geführt wird.
Extraversion ist also das stärkste der fünf Persönlichkeitsmerkmale in Bezug auf Führung — und erklärt trotzdem nur einen kleinen Teil. Lautstärke und Initiative sind ein brauchbarer Prädiktor dafür, zur Führungskraft zu werden. Für die Qualität der Führung sind sie ein schwächerer.
Daraus folgt etwas Unbequemes. Wenn du eine Führungsrolle hast, ist die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass dir das Sprechen in Gruppen leichtfällt als dem Durchschnitt deines Teams. Du merkst die fünf Sekunden deshalb nicht als Hürde. Für dich sind sie eine höfliche Pause.
Und falls du zu den leisen Führungskräften gehörst — es gibt genug davon, du bist nur seltener befördert worden, weil du laut warst — dann kennst du die Hürde, führst aber vermutlich trotzdem Meetings nach einem Muster, das dir selbst nie gutgetan hat. Weil es das Muster ist, das du überall gesehen hast.
Die Studie, die das umdreht
Adam Grant, Francesca Gino und David Hofmann haben 2011 im Academy of Management Journal eine Untersuchung veröffentlicht, die dazu passt. Sie haben Filialen einer Pizzalieferkette angeschaut — 57 Filialen mit 57 Filialleitungen und rund 374 Mitarbeitenden — und zusätzlich eine Laborstudie durchgeführt.
Das Ergebnis hängt davon ab, wie das Team arbeitet. In Filialen mit proaktiven Mitarbeitenden, also Leuten, die Vorschläge machen und Abläufe verbessern wollen, erzielten die introvertierten Filialleitungen die besseren Ergebnisse. In Filialen mit passiven Mitarbeitenden war es umgekehrt.
Die Erklärung der Autoren: Extravertierte Führungskräfte reagieren auf proaktive Mitarbeitende weniger aufnahmefähig. Nicht aus Bosheit — Vorschläge aus dem Team können sich für jemanden, der gewohnt ist, den Raum zu füllen, nach Konkurrenz anfühlen. Und wer sich in seiner Position angefragt fühlt, hört schlechter zu.
Das ist der Punkt, an dem aus einem Persönlichkeitsthema ein Führungsthema wird. Nicht die Extraversion ist das Problem. Die Empfänglichkeit ist es.
Zwei Gründe für Schweigen, die ständig verwechselt werden
Wenn jemand in einer Besprechung nichts sagt, hat das in der Regel einen von zwei sehr verschiedenen Gründen. Sie sehen gleich aus und brauchen völlig unterschiedliche Antworten.
Der erste ist Verarbeitungszeit. Manche Menschen denken, indem sie reden. Andere müssen zuerst fertig gedacht haben, bevor sie reden. Das ist keine Frage von Tempo oder Intelligenz, sondern von Arbeitsweise. Wer in diese Gruppe fällt, hat nach dem Meeting eine Meinung — nur eben nach dem Meeting.
Der zweite ist Risikoabwägung. Hier geht es nicht um Zeit, sondern um die Frage, was passiert, wenn man etwas Halbfertiges in den Raum stellt. Wenn die Erfahrung lautet, dass ein Einwand sofort auseinandergenommen wird, dann ist Schweigen rational. Man spart sich einen Verlust, der nichts gebracht hätte.
Das Zweite hat mit Introversion gar nichts zu tun. Das ist fehlende psychologische Sicherheit, und sie trifft Extravertierte genauso — die sagen dann eben nur noch das, was sicher ist. In einem Team mit guter Sicherheit sagt der Leise seinen Punkt später. In einem Team ohne sie sagt er ihn nie.
Der Unterschied ist für dich praktisch relevant: Gegen das Erste hilft Struktur. Gegen das Zweite hilft nur, wie du reagierst, wenn jemand etwas sagt.
Was Druck von oben daraus macht
Mir hat kürzlich jemand von einem Ausbilder erzählt. Die Person steht selbst massiv unter Druck von der Ebene über ihr und gibt diesen Druck nach unten weiter — Auszubildende werden für Kleinigkeiten angegangen, auch für Dinge, die nicht in ihrer Verantwortung lagen. Die Vermutung, dass es an den Azubis liegt, ist der Standardverdacht, weil es ja die Azubis sind.
Was daraus entsteht, ist absehbar. Junge Menschen, die jedes Gespräch mit ihrem Ausbilder vermeiden, soweit es geht, und abends erledigt nach Hause kommen. Von denen wird im Betrieb niemand mehr einen Einwand hören, egal wie gut er wäre. Sie haben in ihren ersten Berufsmonaten gelernt, dass Sprechen Kosten hat.
Das ist ein Extremfall, aber er zeigt die Mechanik in Reinform — und er zeigt, dass sie nach oben weiterläuft. Eine Führungskraft, die selbst nur an Kennzahlen gemessen wird, hat wenig Kapazität dafür, den Raum für andere offen zu halten. Das ist der Grund, warum diese Art Führung ein Commitment über mehrere Ebenen braucht und nicht nur guten Willen bei einer Person.
Was du konkret ändern kannst
Sechs Dinge, die nichts kosten außer Disziplin:
Sprich als Letzter. Wenn du als Führungskraft deine Einschätzung zuerst nennst, ist die Diskussion beendet, bevor sie anfängt. Danach wird nur noch zugestimmt oder vorsichtig abgewogen — aber nicht mehr unabhängig gedacht.
Verschick die Frage vorher, nicht die Agenda. Nicht „TOP 3: Lieferantenwechsel", sondern „Zu TOP 3 brauche ich von euch eine Einschätzung: Wo seht ihr das größte Risiko beim Wechsel?" Wer vorher denken kann, braucht die fünf Sekunden nicht.
Zwei Minuten schriftlich, dann sammeln. Bei wichtigen Fragen notiert jeder erst für sich, dann wird eingesammelt. Das kostet zwei Minuten und verhindert, dass der erste Beitrag den Rahmen für alle anderen setzt.
Frag reihum statt offen. „Hat noch jemand etwas?" ist eine Frage an niemanden. Einmal durch die Runde zu gehen, nimmt die Entscheidung heraus, ob sich ein Beitrag lohnt — und ist trotzdem kein Verhör, weil alle dran sind.
Gib Zeit, statt sie zu fordern. „Ich hätte gern noch deine Sicht — schreibst du mir die bis morgen Mittag?" ist für die meisten Leisen das beste Angebot, das man machen kann. Es sagt: Dein Beitrag ist erwünscht, und du musst ihn nicht aus dem Stand liefern.
Und mach sichtbar, was daraus wurde. Das ist der wichtigste Punkt, weil er über alle anderen entscheidet. Wer einen Einwand äußert und nie erfährt, was damit passiert ist, äußert keinen zweiten. Ein Satz im nächsten Meeting reicht: Wir haben X anders gemacht, weil Y das eingebracht hat.
Was du dagegen nicht tun solltest: jemanden als den Stillen ansprechen. „Du sagst ja nie was, was meinst du denn?" verwandelt eine Hürde in eine Bühne. Wer ohnehin abwägt, ob sich das Risiko lohnt, hat jetzt zusätzlich ein Publikum.
Die Grenze
Zwei Dinge gehören zur Ehrlichkeit.
Es bleibt auch eine eigene Aufgabe. Wer gehört werden will, muss irgendwann auch den eigenen Anteil daran bearbeiten — Positionen vertreten, Widerspruch aushalten, ins Risiko gehen. Das kann dir niemand abnehmen, und ein Chef, der einem alles abfedert, hilft langfristig auch nicht. Nur ist das eine andere Baustelle als die in diesem Text, und sie ist deutlich leichter zu bearbeiten, wenn der Raum dafür existiert.
Und es geht nicht darum, aus allen Vielredner zu machen. Ein Team, in dem jeder zu allem etwas sagen muss, ist kein besseres Team, sondern nur ein langsameres. Das Ziel ist schmaler: dass der Beitrag, auf den es ankommt, nicht deshalb ausfällt, weil die Person dafür zwanzig Sekunden länger gebraucht hätte als vorgesehen.
Lautstärke ist kein Marker dafür, dass ein Argument gut ist. Sie ist nur ein Marker dafür, dass es gehört wird. Diese zwei Dinge zu trennen, ist Führungsarbeit — und sie fängt in den fünf Sekunden an, die du dir beim nächsten Mal nehmen könntest, bevor du „Gut" sagst.
Du führst ein Team und hast den Eindruck, dass die Diskussionen bei dir immer von denselben zwei Leuten getragen werden? Darüber sprechen wir am besten direkt.
→ Ruhig führen — Coaching für Führungskräfte, die fachlich sicher sind und ihre Rolle noch sortieren.
Quellen
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002): Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology 87(4).
Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011): Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity. Academy of Management Journal 54(3).
