Der beste Hebel auf deine Kennzahlen ist das, was du am Montagmorgen sagst

Positive Leadership ist kein Wohlfühlprogramm. Es ist die Frage, was eine Führungskraft konkret tun kann — und was es im Unternehmen braucht, damit es wirkt.

An anderer Stelle habe ich darüber geschrieben, was fehlende emotionale Bindung ein Unternehmen kostet. Die Zahlen aus dem Gallup Engagement Index sind in ihrer Nüchternheit schwer zu ignorieren: Zehn Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. Von denen sind drei Prozent aktiv auf Jobsuche. Bei den innerlich Gekündigten sind es 39 Prozent. Neun gegen 41 Prozent bei der Frage, ob man sich bei der Arbeit häufig gestresst fühlt. 5,7 gegen 9,7 Fehltage im Jahr.

Diese Unterschiede entstehen nicht im Obstkorb und nicht im Betriebsausflug. Sie entstehen im unmittelbaren Arbeitsumfeld — und der stärkste einzelne Faktor darin ist das Verhalten der direkten Führungskraft.

Das ist die unbequeme Seite der Nachricht. Die gute Seite: Wenn Führungsverhalten der Hebel ist, dann liegt der Hebel im Haus. Du brauchst dafür keine neuen Maschinen, keine Umstrukturierung und keine Entlassungen.

Bisher habe ich das von der Schadensseite beschrieben. Dieser Text dreht die Perspektive: Was tut eine Führungskraft eigentlich konkret, wenn sie es gut macht?

Woher Positive Leadership kommt

Der Ansatz stammt aus der Positiven Psychologie, die Martin Seligman Ende der 1990er Jahre als eigenes Forschungsfeld etabliert hat. Seine Grundfrage war eine Umkehrung: Die Psychologie hatte jahrzehntelang vor allem untersucht, was Menschen krank macht und wie man Defizite behandelt. Seligman fragte, was Menschen aufblühen lässt — und ob man das genauso systematisch untersuchen kann.

Daraus ist sein PERMA-Modell entstanden (ausführlich in „Flourish", 2011): fünf Elemente, die zusammen Wohlbefinden ausmachen. Wichtig dabei: PERMA ist ursprünglich kein Führungsmodell. Es beschreibt Wohlbefinden allgemein.

Die Übertragung auf Führung hat der Wirtschaftspsychologe Markus Ebner vorgenommen, mit dem Modell PERMA-LEAD und dem Buch „Positive Leadership — Erfolgreich führen mit PERMA-Lead" (2019, Vorwort von Kim Cameron, der in den USA die zweite große Linie dieser Forschung geprägt hat). Ebner hat dazu auch ein Erhebungsinstrument entwickelt, den PERMA-Lead-Profiler, dessen testtheoretische Kennwerte veröffentlicht sind. Das ist mehr, als man von vielen Führungsmodellen sagen kann — und es ist der Grund, warum ich mit diesem arbeite und nicht mit einem der vielen, die nur gut klingen.

Der gemeinsame Kern: Stärken, Potenziale und Sinn stehen im Vordergrund — nicht Kontrolle und nicht das Wegarbeiten von Defiziten. Man holt Menschen dort ab, wo sie schon sind.

Die fünf Elemente

P — Positive Emotionen

Ein Arbeitsklima, in dem Humor erlaubt ist, Wertschätzung ausgesprochen wird und Erfolge auffallen. Nicht, damit alle gute Laune haben, sondern weil Menschen, die ihren Arbeitsplatz mit etwas Positivem verbinden, anders arbeiten als Menschen, deren vorherrschendes Gefühl am Montagmorgen „ich muss jetzt wieder" ist.

Ich kann das aus eigener Erfahrung bestätigen, und zwar von einer Stelle, die auf keinem Lebenslauf besonders beeindruckend aussieht. Einer der Arbeitsplätze, an denen ich am zufriedensten war, war ein Callcenter voller Studierender, Altersschnitt um die einundzwanzig. Die Arbeit am Kunden haben wir ernst genommen. Uns gegenseitig nicht. Man hat sich geholfen, Schichten getauscht, Witze gemacht und sich gefreut, wenn der Lieblingskollege Dienst hatte. Arbeiten war dort auch ein Treffen von Leuten, die einem wichtig waren.

Das Bemerkenswerte daran: Es lag nicht an der Aufgabe. Telefonieren im Callcenter ist keine Erfüllung. Es lag an der Grundstimmung — und die hat in diesem Fall nicht einmal eine Führungskraft hergestellt, sondern das Team selbst. Was zeigt, wie viel in der Stimmung liegt, wenn sie stimmt. Und wie wenig Aufwand es manchmal braucht, sie kaputtzumachen.

E — Engagement

Aufgaben, die zu den Stärken der Menschen passen, und so viel Autonomie, wie sie für ihre Arbeit brauchen.

Das klassische Bild dafür: Jemand aus dem Controlling und jemand aus dem Marketing arbeiten in sehr unterschiedlichen Modi. Der eine braucht Struktur, Nachvollziehbarkeit und belastbare Zahlen; der andere Freiraum und die Erlaubnis, auch mal daneben zu liegen. Beide ins jeweils andere Feld zu versetzen, wäre für beide eine Zumutung — nicht wegen fehlender Kompetenz, sondern weil sie dort gegen ihre eigene Arbeitsweise arbeiten müssten.

Eine Einschränkung, die ich wichtig finde: Daraus folgt nicht, dass man Menschen einen Typ zuweist und sie dort einsortiert. Genau das wäre der Rückfall in die Schublade, nur mit freundlicherem Vokabular. Stärkenorientierung heißt, hinzusehen und nachzufragen, wie es jemandem mit seiner Arbeit tatsächlich geht — und nicht, aus einer Beobachtung eine Eigenschaft zu machen, die dann für die nächsten zehn Jahre gilt.

R — Relationships

Tragfähige Beziehungen sind das Fundament, auf dem alles andere steht. Man kann Engagement nicht verordnen, wenn im Team keine Verlässlichkeit existiert.

Für Führungskräfte heißt das konkret: den Menschen jenseits von Kennzahlen kennen. Ein halbjährliches Zielvereinbarungsgespräch leistet das nicht. Es ist ein Formular mit Gesprächsanteil. Interesse an Mitarbeitenden heißt, sie nicht nur als Funktion zu behandeln — und das ist weniger eine Zeitfrage als eine Frage der Aufmerksamkeit in den Gesprächen, die ohnehin stattfinden.

M — Meaning

Arbeit braucht Bedeutung. Sie muss auf etwas einzahlen, das größer ist als der eigene Schreibtisch.

Das Gegenbeispiel ist leicht zu bauen: Wenn ich heute einen Stapel Papier von links nach rechts sortiere und morgen zurück, und dazwischen passiert nichts damit, dann ist das Arbeit ohne Bedeutung. Niemand entwickelt daraus das Gefühl, etwas beizutragen.

Im besten Fall gibt es Bedeutung zweimal: fürs Unternehmen und für die Person. Wenn ein Unternehmen Bäume pflanzt, um seinen Fußabdruck zu senken, ist das sinnvoll. Wenn die Mitarbeiterin, die das Projekt macht, Bäume auch privat für eine gute Sache hält, dann arbeiten hier zwei Motive in dieselbe Richtung. Das ist der Idealfall, nicht der Normalfall — aber es lohnt sich zu wissen, wo er vorliegt.

A — Accomplishment

Erfolge sichtbar machen, und zwar nicht nur zum Projektabschluss. Teilerfolge, Etappen, Meilensteine. Benennen, was geschafft ist, wer dazu beigetragen hat, und dann weitergehen.

Das ist der Punkt, der in technisch geprägten Umgebungen am häufigsten ausfällt. Nicht aus Geringschätzung, sondern weil der Blick ohnehin schon auf dem nächsten Arbeitspaket liegt. Nur merkt ein Team, dessen Arbeit nie auffällt, irgendwann nicht mehr, ob es vorankommt.

Drei Ebenen, auf denen das passiert — oder eben nicht

Die einzelne Führungskraft. Hier fängt es an: Kennst du deine eigenen Stärken, oder arbeitest du nur an deinen Defiziten? Holst du Feedback ein, um deine blinden Flecken zu finden? Eine Führungskraft, die Stärkenorientierung vorleben will, muss sie zuerst auf sich selbst anwenden. Sonst predigt sie etwas, von dem sie nicht glaubt, dass es für sie selbst gilt — und das merkt ein Team sofort.

Das Team. Hier geht es um Dynamiken. Gibt es zwei Leute, die nicht miteinander können, und muss man das bearbeiten? Entsteht Zusammenhalt oder Lagerbildung? Und vor allem: Darf man hier Ideen äußern und Kritik anmelden — und wird das ernst genommen, oder verschwindet es im Nichts? Die zweite Hälfte dieser Frage entscheidet alles. Ein Team, das zweimal erlebt hat, dass Einwände höflich entgegengenommen und dann ignoriert werden, bringt keinen dritten.

Die Organisation. Hier wird es unbequem, und hier ist auch die Grenze des Ansatzes. Positive Leadership wird erst dann zur Kultur, wenn es nicht von einer einzelnen Führungskraft abhängt. Solange man in einem Bereich Kritik äußern kann und im nächsten nicht, ist es kein Prinzip, sondern Glückssache.

Das heißt in der Konsequenz: Es braucht ein Commitment über alle Ebenen. Wenn der Vorstand es nicht lebt oder einzelne Hierarchieebenen querschießen, weil sie es für Weichspülerei halten, läuft eine Führungskraft, die es ernst nimmt, gegen die eigene Organisation. Sie wird dafür nicht belohnt, sondern auffällig.

Ich halte das für die wichtigste Einschränkung an diesem ganzen Thema, und sie wird in der Literatur gern übersprungen: Eine einzelne Führungskraft kann ihr Team deutlich verbessern. Eine Kultur verändern kann sie nicht allein.

Was eine Führungskraft dafür konkret können muss

Jenseits des Modells sind es im Alltag eine Handvoll Fähigkeiten:

Wertschätzendes Feedback geben. Und zwar in beide Richtungen. Wertschätzend heißt nicht kritikfrei — es heißt, ohne Herabsetzung. Also sagen können, dass eine Zuarbeit den eigenen Prozess tatsächlich erleichtert hat. Und genauso sagen können, dass etwas nicht gut gelaufen ist, um dann gemeinsam zu klären, wie es nächstes Mal anders geht. Nur das Erste ist Beschönigung. Nur das Zweite ist das, was die meisten schon kennen.

Entwicklung ermöglichen. Mitarbeitende ermutigen, Entwicklungswünsche zu äußern — und diese dann auch tatsächlich fördern. Auch jenseits der Stellenbeschreibung. Wenn jemand Interesse an einem angrenzenden Thema hat, ist eine Weiterbildung dort selten verschwendet, und ein Projekt zum Ausprobieren kostet weniger als eine Nachbesetzung.

Klima aktiv gestalten. Vorleben, wie respektvoll kommuniziert wird, und wo die Grenze liegt. Dazu gehört auch, Mitarbeitende anzusprechen, die das nicht tun. Ein gutes Klima entsteht nicht dadurch, dass die Führungskraft freundlich ist, sondern dadurch, dass Unfreundlichkeit nicht unkommentiert bleibt.

Aufgaben stärkenorientiert verteilen. Mit der Einschränkung von oben: beobachten und nachfragen, nicht typisieren.

Raum für neue Gedanken schaffen. Darf hier ein Prozess versuchsweise anders laufen, auch auf die Gefahr hin, dass es schiefgeht? Wenn ja, hat man im schlechten Fall etwas gelernt. Wenn nein, bleibt alles, wie es ist — inklusive der Dinge, die nicht funktionieren.

Hindernisse abräumen. Das ist ein eigener Punkt, und er wird gern mit dem vorigen verwechselt. Eine schlechte Parkplatzsituation oder eine miserable ÖPNV-Anbindung macht niemanden kreativ, wenn man sie löst. Aber sie zehrt jeden Tag ein kleines Stück, solange sie bleibt. Solche Dinge motivieren nicht, wenn sie da sind — sie demotivieren, wenn sie fehlen. Beides zu verwechseln führt dazu, dass Unternehmen Obstkörbe aufstellen und sich wundern.

Den organisatorischen Rahmen dehnen, wo es möglich ist. Wenn jemand produktiver ist, wenn er um zehn anfängt und dafür länger bleibt, sollte das gehen. Manche brauchen das Großraumbüro, andere einen Einzelraum, andere Homeoffice. Das ist der Punkt, der am wenigsten Geld kostet und am häufigsten an Gewohnheit scheitert.

Was das bringt — und was ich nicht versprechen kann

Die Forschungslage spricht dafür, dass Führungsverhalten dieser Art mit höherer Zufriedenheit, geringerer Fluktuation und besserer Leistung zusammenhängt. Die Gallup-Zahlen oben zeigen, wie groß diese Unterschiede sind.

Was ich dir nicht verspreche, ist ein Automatismus. Zusammenhang ist nicht Wirkungsgarantie, die meisten Daten dazu sind Querschnittsdaten, und wie viel bei dir ankommt, hängt an Dingen, die weder du noch ich kontrollieren — am Commitment der Ebenen über dir vor allem. Wer dir an dieser Stelle „ohne Zweifel" verspricht, verkauft dir etwas.

Was ich für belastbar halte: Von allen Hebeln auf Zufriedenheit und Bindung ist Führungsverhalten derjenige, der am nächsten an dir liegt. Und Positive Leadership ist weder ein Wohlfühlprogramm noch das Ignorieren von Problemen. Es ist die gezielte Arbeit an psychologischer Sicherheit und an einem Klima, in dem Menschen gerne arbeiten — weil darin messbar anders gearbeitet wird.

Du führst ein Team und merkst, dass dir für diese Art zu führen entweder der Rahmen oder das Handwerkszeug fehlt? Darüber sprechen wir am besten direkt.

→ Ruhig führen — Coaching für Führungskräfte, die fachlich sicher sind und ihre Rolle noch sortieren.