Der Vorstand hat Stellenkürzungen ausgeschlossen. Geglaubt hat es niemand.
Warum Vertrauen in Unternehmen von oben beginnt – und Perfektionismus keine Fehler verhindert.
Vor Kurzem hatte ich wieder ein Gespräch über Unternehmenskultur. Die Stimmung im Unternehmen: angespannt. Der eigenen Führungskraft vertraut man nicht so richtig, den Ebenen darüber noch weniger. Und über allem liegt das Gefühl, ersetzbar zu sein – als Person oder zumindest mit der Stelle, auf der man sitzt.
Das Bemerkenswerte daran: Der Vorstand hatte Stellenkürzungen ausdrücklich ausgeschlossen. Die Zusage war da. Sie hat nur nichts bewirkt.
An solchen Stellen sieht man Vertrauen am deutlichsten, nämlich an seiner Abwesenheit. Eine Zusage ist genau so viel wert wie das Vertrauen in den, der sie gibt. Fehlt dieses Vertrauen, wird selbst die beruhigendste Nachricht nur zu einer weiteren Information, die man misstrauisch gegenliest.
Was fehlendes Vertrauen im Alltag anrichtet
Wenn das Vertrauen nach oben fehlt, wie soll dann Vertrauen nach rechts und links entstehen?
Wer befürchten muss, dass jeder Fehler die eigene Daseinsberechtigung im Unternehmen infrage stellt, tut das Vernünftigste, was in dieser Lage möglich ist: Er vermeidet Fehler. Um jeden Preis. Und damit auch jedes Risiko.
Im Alltag sieht das unspektakulär aus. Die Zuarbeit der Kollegin wird vorsorglich noch einmal nachgerechnet – ist bestimmt falsch und zu spät sowieso. Die Investition in ein Themenfeld, das vielleicht nicht funktioniert, wird gar nicht erst vorgeschlagen. Und um 17 Uhr steht die Frage im Raum: pünktlich Feierabend oder doch noch eine Stunde, um die Präsentation ein drittes Mal zu prüfen?
Von außen wirkt das wie Sorgfalt, manchmal sogar wie besonderer Einsatz. Angetrieben wird es aber von Angst.
Weniger Fehler? Eher weniger gemeldete.
Die naheliegende Annahme wäre: Wer so vorsichtig arbeitet, macht wenigstens weniger Fehler.
Die Forschung sagt etwas Unbequemeres. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson untersuchte in den 1990er-Jahren Stationsteams in Krankenhäusern und stellte fest, dass ausgerechnet die Teams mit dem besten Arbeitsklima die meisten Fehler meldeten. Nicht, weil sie mehr Fehler machten, sondern weil sie sich trauten, sie auszusprechen. In den anderen Teams passierten die Fehler genauso. Sie tauchten nur in keinem Bericht auf.
Aus dieser Beobachtung ist das Konzept der psychologischen Sicherheit entstanden. Google kam Jahre später in einer großen internen Untersuchung seiner eigenen Teams, dem Project Aristotle, zu einem ähnlichen Ergebnis: Kein Faktor unterschied erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teams so deutlich wie die Frage, ob man im Team ein Risiko eingehen kann, ohne dafür bloßgestellt zu werden.
Perfektionismus aus Angst verhindert also keine Fehler. Er verhindert, dass man rechtzeitig von ihnen erfährt.
Warum das keine Frage der Arbeitsmoral ist
In einem früheren Artikel habe ich über die Reihenfolge von Konflikten geschrieben. Ganz oben steht die Beziehungsebene. Solange sie nicht trägt, bringen alle Diskussionen über Ziele und Ressourcen wenig, weil jede Vereinbarung durch denselben Filter läuft: Kann ich dem trauen, der sie mit mir trifft?
Vertrauen ist genau diese Beziehungsebene. Man kann sie nicht per Rundmail herstellen, und man kann sie auch nicht durch eine Zusage des Vorstands ersetzen.
Warum es oben anfangen muss
Vertrauen hat in Unternehmen eine Richtung. Es entsteht von oben nach unten, nicht umgekehrt.
Wenn ich nicht das Gefühl habe, dass meine Führungskraft sich für mich einsetzt und sieht, was ich für gute Arbeit brauche, entwickle ich kein ehrliches Vertrauen. Ich entwickle Vorsicht.
Und hier wird es für Führungskräfte unbequem, denn dieselbe Logik gilt eine Ebene höher. Wer selbst befürchten muss, von oben ausschließlich an KPIs gemessen zu werden, kann seinem Team kaum Raum für Fehler geben. Er gibt die Angst weiter, ob er will oder nicht – oft nicht einmal mit Worten, sondern mit einer hochgezogenen Augenbraue im falschen Moment.
Das Misstrauen in einem Team ist deshalb selten nur das Problem dieses Teams. Meistens ist es das Echo einer Ebene darüber.
Wo du anfangen kannst
Vertrauen wird nicht in Leitbild-Workshops entschieden, sondern in kleinen Momenten. Einer davon ist besonders aufschlussreich: der Moment, in dem dir jemand aus deinem Team zum ersten Mal einen eigenen Fehler meldet.
Was in den nächsten zehn Sekunden passiert, merkt sich das ganze Team. Fragst du zuerst, wer schuld ist, oder zuerst, was jetzt gebraucht wird? Die eine Reaktion lehrt, Fehler zu verstecken. Die andere lehrt, sie früh zu zeigen – und damit genau das, was vorsichtige Teams nie lernen.
Fehler, die in einem Klima von Vertrauen passieren, sind kein Betriebsunfall. Sie sind der Preis dafür, dass jemand überhaupt etwas versucht. Und dieser Preis ist fast immer niedriger als der der Alternative.
Kontrolle ist gut. Vertrauen ist besser.
Du erkennst dich in diesen Gedanken wieder – als Führungskraft, die Vertrauen aufbauen will, oder in einem Team, in dem es fehlt? Dann melde dich bei mir. Ich begleite Führungskräfte dabei, so zu führen, dass Menschen sich trauen, und Teams dabei, Konflikte so zu lösen, dass am Ende alle noch miteinander klarkommen.
