Als das Wort „Chakren" fiel, hatte ich das Gespräch innerlich schon sortiert

Warum eine Methode nicht wirkt, weil sie richtig ist — und was das mit Führung zu tun hat.

Mein Gegenüber erzählte von einem Workshop, in dem mit Energielehren gearbeitet wurde. Chakren, Energiefluss, der ganze Rahmen. Ich kann mit diesen Themen wenig anfangen, und ich habe keine Absicht, das zu ändern. Höflich habe ich weiter zugehört. Innerlich war ich zu diesem Zeitpunkt schon dabei, das Gespräch in eine Schublade zu legen.

Dann kam der Teil, der mir die Schublade wieder aufgezogen hat.

Bei dieser Person war etwas in Bewegung geraten. Eine Perspektive hatte sich verschoben. Ein Thema, das vorher feststand, sah plötzlich anders aus. Es ging nicht um ein schönes Wochenende mit Räucherstäbchen, sondern um eine Frage, die diesen Menschen seit Längerem beschäftigt hatte und die sich jetzt in einem anderen Licht zeigte.

Genau das ist das, was ich in meiner Arbeit anstoßen will. Veränderungsprozesse ermöglichen, einleiten, begleiten. Das Ergebnis war vergleichbar mit dem, was nach einem guten Coachingprozess passiert. Nur der Weg dorthin war einer, den ich nie gewählt hätte.

Die bequeme Schlussfolgerung wäre falsch

An dieser Stelle könnte man es sich leicht machen und sagen: Dann ist die Methode eben egal, Hauptsache es bewegt sich etwas.

Das wäre mir zu billig, und ich halte es auch für falsch.

Es gibt einen erheblichen Unterschied zwischen einem Modell, das empirisch gut geprüft ist, einem, das sich über Jahrzehnte in der Praxis etabliert hat, und einem, das vor allem gut klingt. Die Big-Five-Persönlichkeitsfaktoren gehören in die erste Gruppe, sie sind über Jahrzehnte und Kulturen hinweg untersucht worden. Das innere Team oder die Transaktionsanalyse gehören in die zweite: etabliert, nachvollziehbar, didaktisch stark, empirisch dünner als ihr Ruf. Das Vier-Farben-Modell von Thomas Erikson oder NLP gehören in die dritte, mit deutlichen fachlichen Einwänden. Und Tarot, Energielehren oder Sternzeichen stehen außerhalb dieser Reihe, weil sie gar nicht erst den Anspruch erheben, überprüfbar zu sein.

Keines dieser Modelle bildet die Wirklichkeit vollständig ab. Auch die ordentlich untersuchten nicht. Modelle reduzieren, das ist ihre Aufgabe, sonst bräuchte man sie nicht. Ein Modell muss also nicht wahr sein, um nützlich zu sein. Aber es sollte ehrlich darüber sein, was es ist.

Deshalb arbeite ich mit dem, was ich erklären, begründen und im Zweifel auch zurücknehmen kann. Wenn eine Hypothese nicht trägt, möchte ich merken, dass sie nicht trägt. Das geht nur mit Methoden, die eine Prüfung überhaupt zulassen. Dabei bleibe ich, und das Gespräch hat daran nichts geändert.

Was ich trotzdem mitgenommen habe

Es ist etwas anderes, und es hat mit Esoterik nichts zu tun.

Eine Methode wirkt nicht deshalb, weil sie richtig ist. Sie wirkt, wenn jemand sich darauf einlassen kann. Und ob das gelingt, hängt wesentlich daran, ob sie in der Sprache und in den Bildern dieses Menschen formuliert ist.

Für die Person im Workshop war die Vorstellung von Energie, die irgendwo blockiert ist und wieder fließen kann, offenbar ein brauchbares Bild. Ich hätte dasselbe vermutlich als Ambivalenz beschrieben, als Konflikt zwischen zwei inneren Anteilen, die beide etwas Vernünftiges wollen. Dieselbe Beobachtung, zwei völlig verschiedene Vokabulare. Meines hätte dort nichts bewegt.

Das ist unbequem, weil es die Verantwortung verschiebt. Es ist nicht die Aufgabe meines Gegenübers, meine Sprache zu lernen.

Der blinde Fleck ist die eigene Sprache

Ich merke das in meiner eigenen Arbeit immer dann, wenn ich nicht aufpasse.

Wer von Hypothesenbildung, Systemik und Auftragsklärung spricht, hat einen Produktionsleiter nach zwei Sätzen verloren. Nicht weil der es nicht verstehen könnte, sondern weil es nicht seine Sprache ist. Es ist meine. Und meine Sprache zu benutzen ist bequem: Sie ist präzise, ich beherrsche sie, und sie signalisiert nebenbei, dass ich weiß, wovon ich rede. Nur ist das kein Ziel, sondern eine Nebenwirkung, von der niemand etwas hat außer mir.

Fachsprache hat ihren Platz. Unter Kollegen ist sie ein Werkzeug der Genauigkeit. Gegenüber jemandem, der sie nicht spricht, wird daraus eine Hürde — und zwar eine, die aussieht wie Kompetenz.

In Unternehmen passiert dasselbe eine Nummer größer

Da wird in der Führungsetage über Purpose, Transformation und Mindset gesprochen, während in der Schicht die Frage im Raum steht, ob die Stelle nächstes Jahr noch da ist.

Beide Seiten reden über die Zukunft des Unternehmens. Beide meinen es ernst. Verstanden hat sich trotzdem niemand, und am Ende heißt es oben, die Leute hätten die Strategie nicht verstanden, und unten, die da oben hätten den Bezug verloren. Beide Seiten haben aus ihrer Sicht recht, und keine kommt dadurch weiter.

Sprache ist in solchen Momenten keine Verpackungsfrage. Sie entscheidet darüber, ob eine Botschaft überhaupt ankommt — und oft auch darüber, ob sie geglaubt wird.

Wie du die Sprache deines Gegenübers findest

Das ist weniger esoterisch, als es klingt. Drei Dinge helfen zuverlässig:

Hör auf die Bilder, die jemand selbst benutzt. Menschen erklären ihre Lage fast immer in Metaphern, und die sind selten zufällig. Der eine redet von Baustellen und Fundamenten, der nächste von Mannschaft und Auswechselbank, der dritte vom Ruder, das herumgerissen werden muss. Wer in diesen Bildern antwortet, muss weniger erklären.

Übernimm die Substantive deines Gegenübers. Wenn jemand von Ärger spricht, mach daraus keine Emotionsregulation. Wenn jemand sagt, es läuft nicht rund, frag nicht nach Prozessineffizienzen. Die Übersetzung in Fachbegriffe fühlt sich für dich nach Präzision an und für den anderen nach Korrektur.

Prüf nach, statt es anzunehmen. Ein kurzes „Habe ich das so richtig verstanden?" mit eigenen Worten kostet zwanzig Sekunden und spart regelmäßig halbe Meetings. Wenn die Antwort zögert, hast du die Information, die du brauchst.

Wo die Grenze liegt

Die Sprache eines Menschen zu übernehmen heißt nicht, seine Behauptungen zu übernehmen.

Ich kann mit jemandem über ein Bild von blockierter Energie sprechen, ohne eine Aussage über Energiebahnen zu treffen. Ich kann das Bild als das behandeln, was es ist: eine Beschreibung dafür, dass etwas feststeckt. Was ich nicht tue, ist Methoden anzuwenden, für deren Wirkung ich keine Begründung habe, oder Ergebnisse in Aussicht zu stellen, die ich nicht begründen kann. Anschlussfähig sein und beliebig werden sind zwei verschiedene Dinge, und der Unterschied liegt genau an dieser Stelle.

Mit dieser Unterscheidung bin ich aus dem Gespräch gegangen — und mit einer Frage, die nicht schwer ist, aber unangenehm:

Wie oft erwarte ich, dass mein Gegenüber meine Sprache lernt, statt dass ich seine lerne?

Für dich als Führungskraft lautet dieselbe Frage etwas anders. In welcher Sprache sprichst du eigentlich mit deinem Team? Und wann hast du das zuletzt überprüft, statt es anzunehmen?